A transição de comando dentro das empresas funerárias brasileiras tem se tornado um dos temas mais discutidos entre gestores do setor, e profissionais como Tiago Oliva Schietti, empresário do setor cemiterial e funerário, acompanha de perto esse movimento que reconfigura a forma como negócios familiares lidam com crescimento, governança e continuidade.
O mercado funerário brasileiro, historicamente construído sobre empresas de gestão familiar, atravessa um momento delicado: o mesmo crescimento que tornou o setor atrativo para investidores também expôs as fragilidades de modelos de sucessão pouco estruturados. Com mais de 11 mil empresas distribuídas entre funerárias, cemitérios, crematórios e administradoras de planos no país, segundo dados do Sindicato dos Cemitérios e Crematórios Particulares do Brasil (Sincep), a passagem de bastão entre gerações deixou de ser um detalhe administrativo e passou a ser tratada como questão estratégica.
Esse cenário levanta uma pergunta cada vez mais comum entre empresários do segmento: como preparar um negócio funerário para sobreviver à troca de liderança sem comprometer a qualidade do atendimento, a relação com famílias de longa data e a saúde financeira da operação? A resposta começa a se desenhar em práticas que, até pouco tempo atrás, eram raras nesse mercado.
Por que a sucessão se tornou um problema estrutural?
Durante décadas, funerárias e cemitérios brasileiros operaram sob lógica de conhecimento informal: o fundador acumulava experiência prática, tomava decisões por intuição e raramente documentava processos. Esse modelo funcionava bem em operações de pequeno porte, mas se mostra insustentável conforme as empresas crescem e passam a administrar carteiras de clientes maiores, planos de assistência familiar de longo prazo e estruturas operacionais mais complexas.
O problema se intensifica porque o setor funerário lida com um tipo particular de relação de confiança. Famílias que contratam planos funerários esperam que o compromisso seja honrado anos ou décadas depois, independentemente de quem esteja à frente da empresa naquele momento. Segundo Tiago Oliva Schietti, quando a sucessão não é planejada, esse compromisso fica vulnerável a disputas internas, perda de conhecimento operacional e até descontinuidade de serviços já contratados.
Da gestão intuitiva à governança formal
A resposta que vem ganhando força entre empresas do setor é a adoção de práticas de governança antes restritas a companhias de capital aberto ou grandes grupos econômicos. Conselhos consultivos, protocolos familiares, definição clara de papéis entre herdeiros e separação entre patrimônio pessoal e patrimônio da empresa começam a aparecer em negócios funerários de médio porte, um movimento que acompanha a trajetória de empresários como Tiago Oliva Schietti.
Essa formalização não elimina o caráter familiar da empresa, mas cria mecanismos para que decisões importantes não dependam exclusivamente da presença física do fundador. Na prática, isso significa transformar conhecimento tácito, acumulado ao longo de anos de operação, em processos documentados que possam ser transferidos a uma nova geração de gestores sem perda de qualidade.
Quais são os principais desafios da pressão por profissionalização no fortalecimento do capital institucional?
A entrada de fundos de investimento e grupos consolidadores no mercado funerário brasileiro, movimento já consolidado em países como os Estados Unidos, tem acelerado a exigência por governança formal. Negócios familiares que pretendem atrair capital externo, vender participação ou se preparar para eventual fusão precisam demonstrar processos de gestão organizados, o que torna a sucessão planejada não apenas uma boa prática interna, mas um requisito para viabilizar o crescimento futuro.
Esse tipo de pressão externa tem funcionado como catalisador para empresas que, sem ela, talvez postergassem indefinidamente a estruturação de processos sucessórios. Gestores como Tiago Oliva Schietti observam de perto como esse movimento de profissionalização se torna, ao mesmo tempo, condição de sobrevivência e estratégia de crescimento para negócios funerários que pretendem se manter relevantes nas próximas décadas.
Quando a sucessão falha: os riscos para o setor
Empresas que não se preparam para a transição de liderança enfrentam riscos concretos: perda de clientes que desconfiam da continuidade do serviço, dificuldade para honrar planos de longo prazo já vendidos e até judicialização de disputas entre herdeiros, fenômeno já registrado em outros segmentos de negócios familiares brasileiros, como agronegócio e varejo.
No setor funerário, esse risco ganha contornos particulares porque o produto vendido é, em essência, uma promessa de cuidado em um momento de vulnerabilidade emocional das famílias. Uma sucessão mal conduzida não compromete apenas resultados financeiros, mas a confiança que sustenta o relacionamento entre empresa e cliente ao longo de gerações.
De que maneira a gestão familiar pode trazer humanização à experiência do atendimento funerário?
A combinação entre crescimento estrutural da demanda, pressão por capital institucional e maior exigência das famílias por transparência sugere que o tema da sucessão deve ganhar ainda mais espaço na agenda de empresários do setor funerário nos próximos anos. Empresas que se anteciparem, formalizando processos de governança e preparando novas gerações de forma estruturada, tendem a se posicionar de forma mais competitiva em um mercado que caminha para a consolidação.
Esse movimento de profissionalização, do qual fazem parte negócios conduzidos por empresários como Tiago Oliva Schietti, do setor cemiterial e funerário, reflete uma transformação mais ampla na forma como o Brasil trata um setor historicamente discreto, mas cada vez mais relevante para a economia de serviços do país. A forma como esse mercado resolver, nos próximos anos, o desafio da sucessão deve definir quais empresas conseguirão crescer de forma sustentável e quais ficarão pelo caminho diante de um setor em expansão acelerada.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez.
